Não é novidade que quanto mais engajada e motivada uma pessoa está para fazer qualquer coisa, por maior e mais complexa que seja, melhor será a entrega que ela apresentará. O mesmo princípio não poderia ser diferente em termos de trabalho. Dizem, em termos simples, que “funcionários engajados = melhores resultados”. Mas o que exatamente significa “engajamento” no universo corporativo?
Segundo Annette Franz, CEO da CX Journey e autora do livro Built to Win, o engajamento do colaborador (employee engagement) pode ser definido como a conexão emocional ou compromisso que o(a) funcionário(a) sente pela organização, que faz com que ele(a) queira se esforçar mais para contribuir para o sucesso da companhia na qual trabalha. Logo, uma pessoa engajada, além de estar ali porque QUER estar e fazer bem para ela, irá apresentar uma dedicação maior do que a esperada para entregar resultados no prazo e com qualidade. Afinal, quando temos o desejo profundo e genuíno de realizar algo, vamos nos entregar ao máximo para que o desfecho seja o melhor possível, não é mesmo?
Dados estatísticos que comprovam o impacto positivo de colaboradores engajados nas companhias é o que não faltam: de acordo com a consultoria Gallup - que possui uma das maiores bases de dados de employee engagement do mundo - empresas no primeiro quartil em termos de engajamento apresentam lucratividade 21% maior do que as pertencentes ao último quartil, além de melhor retenção, produtividade e satisfação dos clientes. A mesma pesquisa também compara o crescimento do LPA (lucro por ação) entre os dois grupos. Adivinha? O grupo dos mais engajados apresentou um resultado quatro vezes maior neste item.
“Beleza, já acreditava nisso. Mas e daí?”
E daí que o que quero destacar neste artigo é o outro lado da moeda. Você já parou para pensar o quanto a FALTA de engajamento em equipes causa de prejuízo (não somente financeiro) para a organização?
É MUITO MAIS DO QUE VOCÊ IMAGINA.
Antes de revelar alguns dados, vamos a uma metáfora muito conhecida. Considere que você tem 10 laranjas dentro de uma caixa, sendo nove maduras e uma podre. O que acontece se você fechar a caixa, deixar a mesma intocada por uma semana e reabri-la após este período? Exatamente, todas as laranjas não estarão boas para o consumo. Obviamente que há a oxidação natural, mas o fruto podre acelerou a deterioração dos demais.
Numa organização, existem pessoas engajadas (definição acima), neutras (que ficam dentro do esperado, mas sem conexão emocional com a empresa) e desengajadas (com desempenho aquém do esperado e determinadas a sair da companhia na primeira oportunidade). Dentro destas últimas, há as ativamente desengajadas, que além de apresentarem um desempenho insignificante, espalham o seu descontentamento para os seus colegas, afetando negativamente a performance de toda a equipe - tendo exatamente o mesmo efeito das laranjas podres.
Estas pessoas são as mais perigosas para se ter por perto se você deseja manter um bom clima organizacional. Há seis anos, vivenciei uma situação que pude observar o quão problemático é um colaborador ativamente desengajado dentro de uma seção. Éramos em 10 pessoas mais o gestor naquele local de trabalho. O serviço do colaborador em questão não afetava diretamente o meu, mas o de outros 5 colegas sim. Este funcionário simplesmente ia para a firma e não fazia nada, sobrecarregando os demais. Ele queria sair, mas com demissão pela empresa, para ganhar mais dinheiro em seu acerto final.
O tempo foi passando, e a convivência diária entre os colegas foi piorando, até que um outro colaborador decidiu fazer o mesmo: agora eram quatro executando as tarefas de seis. Começaram as reclamações, aflorou-se o sentimento de injustiça. O clima no local ficou péssimo. Seis meses depois, a situação ficou insustentável e os dois foram demitidos. Porém foi muito tarde: neste período, outros dois colaboradores buscaram oportunidades melhores em outras empresas e pediram as contas.
Qual foi o resultado? Apenas dois dos seis que desempenhavam suas tarefas ficaram na companhia, que teve de procurar outros quatro para voltar à normalidade. Desnecessário dizer que as novas contratações geraram custos extras para a empresa, desde as horas do gestor, dos profissionais de R&S e despesas com treinamento técnico até os encargos trabalhistas.
Mas não para por aí. Este episódio fez com que o turnover da seção disparasse, bem como a vontade por parte de algumas pessoas de mudar de setor ou até mesmo sair da empresa devido ao clima estar horrível naquele momento. Infelizmente, não é em uma seção isolada em que isso acontece: de acordo com a consultoria de recrutamento Hays, 47% dos colaboradores empregados que estão procurando outro trabalho querem deixar a sua posição atual devido ao descontentamento com o clima e cultura organizacional do ambiente em que estão.
E quais os custos deste desengajamento e destas saídas?
Entre 96 e 114 bilhões de euros por ano na Alemanha. Entre 450 e 500 bilhões de dólares por ano nos EUA. Não, você não leu errado, BILHÕES. Assim como você, também fiquei surpreso quando me deparei com estes dados.
Porém ao pesquisar mais um pouco, encontrei um levantamento feito pela consultoria norte-americana G&A Partners, que mostra os acréscimos de custos em substituição de colaboradores, relativos ao seu salário anual e cargo, conforme tabela abaixo:
Cargo | Custo extra (% do salário anual) |
Posições iniciais / sem exigência de qualificação | 30-50% |
Prestadores de serviços / Operadores de produção | 40-70% |
Funções Administrativas | 50-80% |
Horistas (mão de obra qualificada) | 75-100% |
Nível profissional (pleno / sênior) | 75-125% |
Especialistas (área técnica) | 100-150% |
Supervisores, gerentes e acima | 100-150% |
Para vermos o quanto isso representa em termos de números, vamos a um exemplo bem próximo da realidade. Considere um funcionário que exerce uma função administrativa cujo salário é R$ 3.000 mensais + benefícios. Para a empresa, este funcionário “custa” anualmente R$ 60.800, incluindo encargos. Tendo como base o caso mais conservador da tabela acima (50%), o custo médio extra de substituir este colaborador seria de R$ 30.400.
Trinta mil e quatrocentos reais por pessoa. Se 10 pessoas com nível e função semelhante ao nosso caso hipotético saírem da companhia no ano e precisarem ser substituídas, já são R$ 304 mil a menos nos cofres da empresa neste ano.
“Meu Deus, é muita coisa!”
Pois é. E seguramente é um valor muito mais alto do que o investimento feito para treinamento, desenvolvimento e engajamento deste colaborador, não é verdade?
Agora te convido a fazer uma reflexão. Coloque na balança duas coisas: de um lado, a taxa de turnover de sua empresa/setor e os custos anuais de substituição causado por pessoas desengajadas (tendo por base a tabela acima), do outro, a aplicação de recursos em capacitação e employee engagement num mesmo período. Qual lado da balança está mais pesado?
Se você for responsável pelo orçamento de RH, faça estas contas e você terá um ótimo direcionamento de onde alocar melhor seu budget. Se não for, mas sabe por experiências anteriores que é preciso engajar os colaboradores para gerar resultados acima da média, apresente este cálculo a quem for preciso para auxiliar nas tomadas de decisões - afinal números e dados financeiros são sempre mais convincentes que opiniões.
O que fazer então para aumentar o engajamento (e não perder dinheiro)?
Bem, vamos voltar à definição de engajamento: é a conexão emocional que o(a) colaborador(a) sente pela empresa, que ocasiona uma dedicação voluntária além do esperado para a busca de resultados para si e para a organização.
Como, então, gerar esta conexão?
Listo a seguir 4 ações que, se combinadas e dosadas corretamente - conforme cada caso - evitarão custos altos e desnecessários vindos da falta de engajamento.
1. Crie um senso de pertencimento. Colaboradores não são máquinas, são seres humanos. Ninguém quer trabalhar num lugar que não se sinta bem ou que leve a entender que suas contribuições sejam irrelevantes, independentemente do seu salário. Deste modo, cada funcionário(a) precisa saber o quão significante é sua engrenagem no funcionamento da máquina organizacional e no alcance de seus objetivos.
Aqui não basta expor somente a parte teórica e informativa - é preciso que os colaboradores vivenciem este sentimento na prática, para que eles próprios notem a importância de seus esforços. Dinâmicas de team buliding são excelentes para este fim, visto que cada participante precisa contribuir com uma parte para cumprir um objetivo que beneficiará o time todo.
2. Desenvolva as lideranças. Gestores e gerentes são os mensageiros da diretoria em uma empresa: eles levam as informações aos demais colaboradores. De acordo com a Gallup, o engajamento nas organizações vem “de cima para baixo” - se líderes não estiverem motivados e envolvidos com a companhia, os integrantes de seus times também não estarão, especialmente em organizações grandes e/ou multinacionais. Investir no desenvolvimento deste grupo de funcionários é indispensável: não somente fomentar a sua motivação e comprometimento, mas também ensiná-los como engajar seus liderados - e repassar este sentimento a eles - certamente refletirá em seus desempenhos e, por sua vez, no da empresa. Para atingir tal objetivo, deve-se considerar a inclusão de ferramentas que estimulem a comunicação eficiente e assertiva, bem como a colaboração e sinergia entre os participantes na elaboração de um PDL (Programa de Desenvolvimento de Lideranças).
3. Incentive o crescimento pessoal dos colaboradores. Fornecer oportunidades de desenvolvimento de habilidades específicas (soft e hard skills) não é somente um investimento no futuro da companhia para melhorar a performance dos funcionários - também é uma forma de valorizá-los. Todo colaborador que percebe estar numa organização que agregue valor à sua vida pessoal estará mais propenso a ter maior disposição para o trabalho e a continuar nele, por conseguinte aumentando seu engajamento. Pós-graduações, cursos de idiomas e com conteúdos técnicos são exemplos do grupo “hard skills”, e atividades que fomentem a melhoria de capacidades de trabalho sob pressão e em equipe, comunicação interpessoal, proatividade e resolução de problemas estão na caixa das “soft skills”.
4. Mostre reconhecimento pelo bom trabalho. Como já comentei num artigo publicado anteriormente, reconhecimento vem em primeiro lugar tratando-se de melhoria de desempenho para 37% dos entrevistados de uma pesquisa do cincinnati.com (EUA). O mesmo levantamento aponta que pessoas devidamente reconhecidas são mais felizes e engajadas, que por sua vez são em média 12% mais produtivas. Ações de agradecimento e recompensa aumentam a confiança dos colaboradores em suas tarefas, e os encorajam a performar ainda mais: desde simples e efetivos elogios individuais ou a equipes até pequenos eventos de premiações por metas batidas.
“OK! Mas por onde começo?”
Tenho uma excelente notícia para você: é possível reunir estes quatro itens numa única atividade.
“Sério?”
Seríssimo. Nós do Gamificou utilizamos ferramentas lúdicas em nossas dinâmicas, proporcionando um nível altíssimo de engajamento, imersão e envolvimento dos participantes. Nossos jogos estimulam e desenvolvem as habilidades de comunicação, raciocínio lógico, resolução de problemas, trabalho em equipe e colaboração dos jogadores. Entre em contato para saber como podemos te ajudar.
Importante: Tudo o que foi comentado, logicamente, demanda investimento. Cabe a você, leitor ou leitora, fazer as reflexões e cálculos que mencionei, e então levar o assunto adiante. Então lembre-se: a chave toda não está em tirar as laranjas podres (atuar no efeito) cada vez que elas aparecem, e sim evitar que elas apodreçam (atuar na causa). Trata-se daquela conhecida frase “prevenir é melhor que remediar” - e normalmente é mais barato e viável.
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